“一天就收到幾百份大學生的簡歷，看到手軟。”徐工集團負責招聘的人士對記者說。
　　
　　這是2011年9月底，徐工啟動了一年一度的招聘活動，去年徐工集團的招聘了1000名大學生，今年是3000名以上。如今，徐工的員工已在2萬人以上，而這個數(shù)字還在隨著企業(yè)的快速擴張不斷增加。
　　
　　對大量工人的需求背后，是徐工快速的擴張。資料顯示，徐工目前的產(chǎn)品已銷售到世界147個國家和地區(qū)，“十一五”累計實現(xiàn)出口創(chuàng)匯26億美元，比“十五”增長了9.1倍，5大主機出口收入和出口總額持續(xù)位居*1位。2010年，徐工實現(xiàn)營業(yè)收入660多億元，實現(xiàn)利潤同比增長50%以上，連續(xù)22年坐擁中國工程機械行業(yè)、世界工程機械*七。
　　
　　在徐工董事長、黨委書記王民看來，徐工的目標非常明晰：在2012年實現(xiàn)營業(yè)收入超1000億元；2015年實現(xiàn)營業(yè)收入3000億元，進入工程機械制造商前3強。目前，僅中國機械工業(yè)就有4萬多家企業(yè)激烈競爭，而海外更有卡特彼勒等洋巨頭圍剿，在一片“內(nèi)憂外患”中，徐工每年的業(yè)績增長卻達50%以上，徐工靠什么？
　　
　　在徐工多位高管看來，徐工的核心競爭力無非有以下三點，一是，每年都從公司拿出銷售收入的5.7%來投入研發(fā)，這讓公司始終保持了強勁的創(chuàng)造力；二是，公司實行的統(tǒng)一零部件采購策略，*的降低了公司的成本，增強了市場競爭力；三是，徐工多年海外市場的開拓，如今已到了收獲的季節(jié)，未來海外市場的銷售將為公司貢獻更多利潤。
　　
　　持續(xù)變革保持創(chuàng)新
　　
　　歷史悠久的徐工曾被稱為我國機械行業(yè)的黃埔軍校，幾十年以來徐工培養(yǎng)出了眾多人才，一位徐工人士坦言，如今很多國內(nèi)大機械企業(yè)都曾挖過徐工的墻角。不過在十多年前，在洶涌的外資和沉重的歷史債務負擔面前，徐工也曾屢陷危機之中。
　　
　　在徐工成立之初，很少有人會想到它會有今天的規(guī)模。
　　
　　1989年，由當時的徐州重型機械廠（1943年成立）、徐州工程機械制造廠（1948年成立）、徐州裝載機廠（1949年成立）以及徐州工程機械研究所為核心組建了徐工集團，成立之初，規(guī)模僅3.8億元。
　　
　　一位已退休的徐工人士回憶說，上世紀80年代底，徐州市成立徐工之初的意向很明確，就是把核心優(yōu)勢集中起來，打造一個機械行業(yè)的巨無霸，“不過，當初在設備、技術(shù)上與世界發(fā)達國家水平相距甚遠。”
　　
　　1994年是外資大舉進入中國的時期，這一年，各個行業(yè)先后成立起數(shù)家合資公司。帶著“市場換技術(shù)”的想法，在當時的對外經(jīng)濟貿(mào)易部的牽線下，徐工在北京與的工程機械行業(yè)巨頭卡特彼勒，成立了卡特彼勒（徐州）有限公司，當時雙方共計投資3800萬美元，徐工集團持股比例為40%，而后徐工股權(quán)被稀釋到15.87%。
　　
　　也在上世紀90年代中期，在“上規(guī)模、做大做強”政策的推動下，徐州政府將當?shù)乇姸喾稚⒌臋C械行業(yè)重組加入徐工，當時徐工還托管著50多家近年來重新進行主輔分離的改制企業(yè)，也在這個時候，徐工開始深陷虧損的泥潭。
　　
　　“與卡特彼勒成立合資公司當初的意愿是好的，但當時外資處于強勢階段，中方?jīng)]能控股，而且外資方還規(guī)定徐工不能生產(chǎn)同類的液壓挖掘機，這也限制了徐工的發(fā)展。而后來很多瀕臨倒閉的小工廠陸續(xù)重組加入徐工，無疑增加了沉重的負擔，拖延了企業(yè)發(fā)展的腳步。”上述退休人士分析說。
　　
　　困境之中的徐工迎來一場變革。1999年，王民就任徐工集團黨委書記、副董事長，一年后任徐工集團董事長、黨委書記，徐工的改革進入深水區(qū)。
　　
　　18歲就進入徐工，從工人、技術(shù)員、工程師等崗位一步步進入管理層的王民深知徐工的弊端所在。王民曾回憶說，當時沉重的債務讓他頭疼焦慮不已，“天天頭疼，后來習慣了，就感覺不到了。”
　　
　　王民快刀斬亂麻。在當時，徐工旗下公司大多虧損嚴重，核心利潤僅來自徐工科技股份公司，負債沉重，徐工開始逐步剝離不良資產(chǎn)，先后拿出13億元資金，改制剝離56家中小企業(yè)，徐工得以輕裝上陣。
　　
　　一位徐工管理層對記者介紹，徐工目前以集團作為投資主體，通過清產(chǎn)核資，對下屬15個子公司建立起全資、控股和參股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確各個層次的國有資產(chǎn)經(jīng)營責任，徐工在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營上以工程機械為主，實行多元化經(jīng)營。
　　
　　他說，徐工集團作為投資中心，子公司作為利潤中心、工程作為成本中心，實行集權(quán)和適度分權(quán)的資產(chǎn)經(jīng)營管理。“這也是徐工看似龐大，但實則機制靈活、反映迅速的原因所在。”
　　
　　迄今為止，變革成為了徐工血液中不可缺少的一部分，它后來曾尋求與凱雷合作、計劃H股上市等，都是如此，這個老牌國企總能敏銳的洞察時代的新氣息，與之結(jié)合、發(fā)展。
　　
　　突破外資封鎖研發(fā)核心技術(shù)
　　
　　在機械行業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新始終是企業(yè)大的競爭力，中國眾多本土企業(yè)多專注于某一個領(lǐng)域，但徐工的產(chǎn)品線是國內(nèi)為繁多的，但在這些眾多產(chǎn)品上，徐工幾乎都擁有自己的核心技術(shù)，這一點讓很多企業(yè)所無法相比。
　　
　　一位機械行業(yè)人士對記者表示，目前，國內(nèi)雖然眾多企業(yè)都宣稱在研發(fā)上投入巨資，開發(fā)了種種新產(chǎn)品，但大多是虛言，有的僅是對外資產(chǎn)品的一種簡單模仿，根本無核心技術(shù)可言。真正下血本投入研發(fā)的企業(yè)很少，徐工就是其中之一。
　　
　　上述業(yè)內(nèi)人士說，徐工初與卡特彼勒成立合資公司，也曾對這些洋巨頭的產(chǎn)品進行模仿，但卻并沒有停留于此，而是經(jīng)過吸收和消化，形成了自己的技術(shù)，如今已到了自主研發(fā)的階段，有的產(chǎn)品甚至超越了對手。“而國內(nèi)很多本土企業(yè)一直在模仿，從來未超越。”
　　
　　“與卡特彼勒合作這幾年，技術(shù)學到多少不好說，關(guān)鍵是學到了管理上的東西，與世界上強大的機械企業(yè)成為合作伙伴，使得徐工看到差距，也看到了追趕超越的目標和方向，完成了自身跨越式發(fā)展。”一位徐工人士對記者說。
　　
　　“外資是不可能把核心技術(shù)給你的，這個完全要靠自己。”上述徐工人士表示，經(jīng)過與外資的多年合作，徐工發(fā)現(xiàn)，核心技術(shù)的缺失靠市場是換取不來的，只有靠自身研發(fā)，此時王民提出，“徐工要立足自主創(chuàng)新，做高科技含量、高可靠性、高附加值、大噸位的產(chǎn)品。”
　　
　　在近十年中，徐工每年的科研經(jīng)費都在數(shù)億元以上，2011年，徐工集團投入科研的經(jīng)費達到銷售收入的5.7%，即有十多億元投入到科技創(chuàng)新里。在2000年，徐工的經(jīng)營管理層和技術(shù)骨干不到500人，而今科研人員已有4000多人。
　　
　　徐工人士表示，目前徐工技術(shù)中心也已成立，這是以江蘇徐州工程機械研究院為核心，包括多個產(chǎn)品研發(fā)設計中心和多個試驗研究中心，技術(shù)中心承擔著公司新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和新裝備的研發(fā)任務。
　　
　　2011年1月24日，徐工千噸級全地面起重機通過了由*在江蘇省徐州市組織召開的產(chǎn)品鑒定會，這是我國自主研發(fā)的千噸級全地面起重機通過鑒定，這也標志著繼德國和美國之后，我國成為第三個能研發(fā)并生產(chǎn)千噸級全地面起重機的國家。
　　
　　徐工人士向記者介紹，全地面起重機兼具汽車起重機和越野起重機的特點，廣泛應用于能源、交通、石化等重大工程項目的起重安裝作業(yè)，它具有廣闊的市場前景。因此，工程機械行業(yè)巨頭很快便發(fā)現(xiàn)這一潛在良機，于上一世紀70年代開始進入生產(chǎn)全地面起重機，而國內(nèi)21世紀之前在這一領(lǐng)域仍是一片空白。
　　
　　徐工技術(shù)中心的一位技術(shù)人員告訴記者，在當時，公司面臨著外資的技術(shù)封鎖，只能依靠自己來研發(fā)，該技術(shù)人員說，國外對這種千噸級的全地面起重機的研發(fā)用了幾十年的時間，而徐工只用了8年的時間，可想而知，研發(fā)過程之艱辛程度。“在過去那幾年中，很多技術(shù)人員下班時幾乎都沒有見過太陽，一直在車間揮汗如雨。”
　　
　　投入巨資研發(fā)也給徐工在市場上帶來了豐厚的回報。從2002年到2010年，徐工完成了125噸至1200噸級14種大型全地面起重機系列大噸位產(chǎn)品的開發(fā)，目前，該系列產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率達65%以上。
　　
　　徐工一位高管對記者透露說，在今年上半年，徐工的銷售額就已經(jīng)達到了500億元，下半年的銷售情況可能會更好，“徐工很可能會在今年底就能實現(xiàn)千億元的目標。”
　　
　　建統(tǒng)一采購平臺降低生產(chǎn)成本
　　
　　三軍未動，糧草先行。零部件采購是機械制造企業(yè)的糧草，也是為核心的部門，因為這往往直接關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)成本和利潤。
　　
　　徐工物資供應公司就是其重要的糧草供應部門，這家成立于2010年10月的公司，到目前為止，已經(jīng)將徐工下屬的重型、科技和建機三家分子公司近90%的物資采購職能整合進供應公司。按照計劃，以后還將把其他子公司的采購業(yè)務逐步納入，這將成為徐工的戰(zhàn)略性物資采購平臺。
　　
　　一位機械行業(yè)人士說，很多企業(yè)無法統(tǒng)一采購平臺背后的原因是因為其中利益糾葛太多，也牽扯著眾多供應商，要做起來可能大的阻力就來自于內(nèi)部，而徐工作為一個老牌國企卻邁出了集中采購平臺的步著實不易。
　　
　　據(jù)記者了解，徐工通過集中采購項目，以信息化為支撐，推進采購供應鏈五個統(tǒng)一：統(tǒng)一基礎(chǔ)信息、統(tǒng)一采購平臺、統(tǒng)一工作流程、統(tǒng)一供應商生命周期管理、統(tǒng)一準入體系。
　　
　　這次變革也在國內(nèi)機械行業(yè)引發(fā)震動。此前這種集中采購在一些公司也曾推行過，但權(quán)力有限，負責采購的部門多是選定供應商和確定價格，而徐工供應公司包括從采購、結(jié)賬、送貨等一條龍的職能。
　　
　　“前幾年，公司業(yè)務高速發(fā)展，在采購方面適度放權(quán)也是為了配合它的速度，而今，徐工已近千億的規(guī)模，進入了一個新階段，再像以前一樣分開采購，就會在效率上、管理上出現(xiàn)問題，因此，目前到了把采購集中起來的時候了。”9月30日，徐工集團副總裁、供應公司董事長、進出口公司董事長王巖松對記者表示。
　　
　　不過，一部產(chǎn)品的就有上萬個零部件，牽扯到幾百家供應商，為了對這些零部件的供應商進行有效的管理，徐工邀請了IBM顧問團隊，幫助徐工集中采購平臺的戰(zhàn)略落地，今年8月，徐工集團集中采購平臺正式投入使用。
　　
　　供應公司一位人士說，經(jīng)過統(tǒng)一平臺采購的產(chǎn)品，由于規(guī)模大量多，比子公司自己采購要更便宜，一些產(chǎn)品的價格能便宜20%以上，“這降低了公司的生產(chǎn)成本，使得產(chǎn)品在市場上更具有競爭力。”
　　
　　據(jù)記者了解，今年供應公司的采購資金有200億元，而徐工給供應公司的定位卻并非花錢的角色，而是獨立預算、利潤中心，王巖松說，供應公司將挑選出的供應商，把供應商數(shù)量減少下來，把采購的質(zhì)量提升上去，盡量的降低企業(yè)生產(chǎn)成本，這就是利潤的來源。
　　
　　王巖松向記者表示，供應公司成立之后，將會挑選的供應商，淘汰落后的，為公司挑選物美價廉的零部件，節(jié)省成本，同時該公司也將建立起一套公平、公正的供應商準入機制。“在此機制之下，供應公司處于高度透明之下，有利于監(jiān)管。”
　　
　　耕耘海外，尋找業(yè)務新增長點
　　
　　按照化戰(zhàn)略，徐工已布局海外多年，而在未來，海外市場將成為徐工業(yè)務的另一個重點。
　　
　　王民曾表示，徐工海外戰(zhàn)略分三步走。步是產(chǎn)品走出去，產(chǎn)品早在1992年就開始出口了，今年將達到10億美元。第二步是人走出去，維修、服務、技術(shù)、設計。第三步是企業(yè)走出去，在海外辦企業(yè)。“如今到了第三步。”
　　
　　巴西是徐工試水的站。今年5月，徐工投資2億美元在巴西建設80萬平方米的機械工業(yè)園區(qū)，將為徐工打造一個海外成套的工程機械制造基地，預計到2015年該工廠的產(chǎn)值將達6億美元。
　　
　　“在南美地區(qū)，僅巴西去年的工程機械市場的消費就達到了1400億美元，在過去十幾年中，巴西等南美市場一直被卡特彼勒、小松等企業(yè)占據(jù)，徐工是個新殺入者，我們希望在未來3到5年內(nèi)在巴西能占到15%的市場份額。”王巖松表示。
　　
　　“我們目前在南美地區(qū)為客戶提供的產(chǎn)品，與洋巨頭相比，質(zhì)量不輸于他們，但價格卻比對方便宜30%以上，而在巴西的工廠投產(chǎn)，在實現(xiàn)就地生產(chǎn)、就地銷售之后，能進一步降低成本，增強我們的競爭力。”王巖松說。
　　
　　徐工集團在波蘭的裝配工廠早在2009年就正式投入使用，廠區(qū)建筑面積達5000平方米，主要用于徐工裝載機、壓液機、平鋪機等產(chǎn)品，這也是徐工集團擴大歐洲市場份額的戰(zhàn)略基地。
　　
　　今年徐工海外擴張的新大手筆是，在德國收購了產(chǎn)業(yè)鏈中上游從事工程機械行業(yè)液壓閥生產(chǎn)的兩家德國企業(yè)Fluitronics和Amca，業(yè)界人士認為，這場收購可能仍然未結(jié)束，下一步徐工在德國可能有更大規(guī)模的動作。
　　
　　來自徐工的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年在巴西市場出口額突破1.3億美元，汽車起重機占有率達到46%；在波蘭市場，裝載機占有率達到70%；在哈薩克斯坦整體份額已居第1位，在澳大利亞和俄羅斯居前3位。
　　
　　王巖松說，徐工希望未來3年在巴西的出口額能達到10億美元，而以收購的兩家德國企業(yè)為核心將建立起歐洲的研發(fā)基地。
　　
　　這種海外多年的耕耘終于獲得了收獲，徐工近日獲得了中國工程機械歷*大的一筆出口大單。
　　
　　“7.46億，美元。”王巖松很輕松的吐出這幾個字。這筆大單來自于委內(nèi)瑞拉，據(jù)王巖松透露，這筆業(yè)務徐工前后持續(xù)跟蹤了2年多時間，不斷的去該國談判，今年3月，徐工高層代表團訪問該國，受到了查韋斯總統(tǒng)的親自接見，徐工也邀請了該國相關(guān)負責人來徐州考察，終以全系列、成套性的工程機械產(chǎn)品優(yōu)勢，擊敗了眾多卡特彼勒、小松等眾多洋巨頭，簽下了中國工程機械出口大單，徐工的這次出口總計6025臺工程機械設備。
　　
　　“目前海外銷售只占徐工的15%，我的目標是未來3年內(nèi)將這一比重提高到30%。”王巖松對記者表示，他分析說，目前在總出口中，南美與亞洲市場各占40%，非洲占剩余的20%，未來南美和非洲市場將成為徐工出口的重要市場。
　　
　　“化將是未來徐工發(fā)展的戰(zhàn)略核心。”王民說，他表示，徐工將逐步在各區(qū)域建立海外公司和工廠，徐工東歐基地、印度基地、南非基地、印尼基地等一批海外產(chǎn)業(yè)項目即將投入實施。
　　
　　隨著徐工在海外市場的攻城掠地，也撼動了卡特彼勒、小松等老牌機械洋巨頭的地位，在近期的交手中，上述外資均敗在了徐工的手下，這也讓曾經(jīng)的合作伙伴卡特彼勒的唏噓不已。
　　
　　此前兩家早已分手，2010年6月，卡特彼勒中國公司宣布將接手徐工集團轉(zhuǎn)讓的卡特彼勒徐州有限公司15.87%股權(quán)，至此該合資公司成為卡特彼勒的全資子公司，雙方結(jié)束了長達15年的合作關(guān)系。
　　
　　分手后，卡特彼勒對該公司進行擴產(chǎn)——2014年，徐州公司產(chǎn)能將擴大4倍。同日，卡特彼勒在徐州的另一家新建廠房開業(yè)，該廠主要生產(chǎn)小型及中型挖掘機，至此，卡特彼勒在中國市場擁有了大、中、小型挖掘機生產(chǎn)線。同時，徐工也在海外頻頻布局，從南美、歐洲、非洲等都出現(xiàn)了其身影。
　　
　　援手變對手，徐工成為了卡特彼勒們?yōu)閺妱诺母偁幷摺?/div>