2013年上半年，雖談不上低迷，卻也相對平淡。“鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴、紅旗招展、人山人海”的景象，在這半年總是很少見的。所謂“行業(yè)調(diào)整期”就是這樣，宏觀層面的分析與考量受到了比以往更多的關(guān)注。

      結(jié)合目前的市場形勢，北京市精英智匯營銷顧問有限公司顧問曾祥先生總結(jié)出目前一些挖掘機廠商在營銷管理方面存在的一些突出問題，并把這些問題歸納成為以下四大矛盾：

      一方面強調(diào)市場需求下滑，一方面又*無視參與度低位徘徊的現(xiàn)狀；

      一方面強調(diào)債權(quán)壓力大，一方面又不重視風(fēng)險的管控和債權(quán)事件的處理；

      一方面強調(diào)競品戰(zhàn)斗力強，一方面又不去研究競品的具體策略和戰(zhàn)術(shù)；

      一方面羨慕業(yè)內(nèi)品牌，一方面又不愿認(rèn)真學(xué)習(xí)*經(jīng)驗并付諸實踐。

      大矛盾

      一方面強調(diào)市場需求下滑，一方面又*無視參與度低位徘徊的現(xiàn)狀

      近兩年，挖掘機各品牌廠商都明顯感覺出，客戶少了很多，銷量也沒有兩年前那么火爆了。事實的確如此，從2011年5月開始，“4萬億投資”影響戛然而止，市場需求從一個高位上直線下滑。2013年1季度的銷量已經(jīng)逼近了2009年1季度的同期水平。

      恰恰是因為前幾年市場需求大漲，銷售難度不大，大家都不需要做什么管理和能力提升；而現(xiàn)在的市場需求相對萎縮，很多廠商就不知道該如何銷售了。很多品牌的廠商都在抱怨“客戶少了”、“市場不好了”、“車不好賣了”，但是很少有人關(guān)注到，相對于2009年1季度的銷量，2013年的銷量是增長的，且增幅為27.5%。這恰好說明市場不是不好，而是逐漸回歸正常，不再有大起大落了。

      一些廠商只把眼光放在市場需求的減少上，而沒有思考應(yīng)如何面對這個大行情；或者是知道應(yīng)如何面對這個問題，但還是沒有踏實下來，認(rèn)真去做。此時就需要我們各個廠商好好反思一下，現(xiàn)在到底應(yīng)該如何做市場？

      提高市場跑動，提高市場參與度，是應(yīng)對目前需求相對萎縮的好方法。

      市場需求減少的時候，我們應(yīng)該做的是增加市場跑動，以求發(fā)現(xiàn)更多的需求，而不是在公司里等，或是只跑幾個以前常去的地點蹲守，更不是整日抱怨市場需求下滑，找不到客戶。其實市場需求還是有很多的，2013年1季度全國銷售3萬臺挖掘機，各代理商應(yīng)該統(tǒng)計一下，這其中有多少臺是自己銷售的，而這3萬臺挖掘機中，又有多少是已知的客戶；從這兩個數(shù)據(jù)中，我們就能看出問題，不是需求不足，而是參與不足。

      根據(jù)粗略統(tǒng)計，挖掘機*的市場參與度在35%以上，而二、三線品牌的市場參與度均在20%以下，有些甚至在10%以下。即使沒有上述數(shù)據(jù)，筆者相信很多廠商，特別是代理商都知道自己的銷售人員跑動情況。有些代理商引入了銷售過程管理（包括短信平臺、工作日志、行車日志等），但大部分流于形式；而更多的代理商是沒有采取任何措施，還是傳統(tǒng)的向銷售人員下發(fā)銷量任務(wù)，然后每月月底再統(tǒng)計銷量。

      為什么知道參與度不夠，還不進(jìn)行改進(jìn)呢？筆者總結(jié)了幾點：沒有管理意識，不知道通過管理可以影響銷售；想改進(jìn)，但不知道方法，只是催促銷售人員多跑客戶；沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)如何有效管理銷售過程；引入過程管理，但不會應(yīng)用，且疏于監(jiān)督和考核。

      第二大矛盾       

      一方面強調(diào)債權(quán)壓力大，一方面又不重視風(fēng)險的管控和債權(quán)事件的處理 　

      自從引入信用銷售以來，風(fēng)險的管控及資金的回收問題一直困擾著挖掘機行業(yè)。特別是近幾年，銷量猛增的同時，也帶來了更大的債權(quán)壓力。這其中很大的原因是由于需求暴漲，導(dǎo)致很多新客戶進(jìn)入行業(yè)。其實力及從業(yè)經(jīng)驗嚴(yán)重不足，資金周轉(zhuǎn)不利，無法保證按時還款，但這些問題都被旺盛的市場需求所掩蓋。 　

      各廠商為爭奪更多的客戶，幾乎完全停止或放寬了前期信用考察。甚至有些廠商為了擴大銷量，放松了對已有信用客戶的債權(quán)催收工作，造成了目前不可逆轉(zhuǎn)的債權(quán)壓力。 　

      風(fēng)險控制既包括銷售前的考察與審核，也包括銷售后的跟蹤與催收，哪個環(huán)節(jié)沒有做好，都可能造成債權(quán)問題。現(xiàn)在筆者遇到的十位廠商管理人員，其中有9位都為債權(quán)問題頭疼，但他們卻沒有及時處理債權(quán)問題。風(fēng)險控制關(guān)鍵在于要及早動手，在售前卡緊購機客戶的信用審查，特別是新入行的客戶；在售后要緊盯客戶的經(jīng)營和資金情況，培養(yǎng)還款習(xí)慣；對于以往的問題債權(quán)客戶，要進(jìn)行雙方協(xié)商或采取緊急措施盡快處理，切勿拖延。 　

      另外應(yīng)建立債權(quán)問題申報機制，在客戶剛出現(xiàn)問題、糾紛時，分公司、辦事處等一線單位應(yīng)及時向總部通報問題的起因、發(fā)展等情況，并給出處理意見或與總部一起進(jìn)行研究，統(tǒng)一思想并及時解決，將債權(quán)風(fēng)險扼殺在萌芽狀態(tài)，而不要在矛盾已經(jīng)不可調(diào)和后，才向總部通報。此時總部也沒有更好的辦法進(jìn)行處理，終只能變成問題債權(quán)，可能在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)都解決不了，甚至是變成死賬。       

      第三大矛盾       

      一方面強調(diào)競品戰(zhàn)斗力強，一方面又不去研究競品的具體策略和戰(zhàn)術(shù) 　

      經(jīng)常聽到有廠商反應(yīng)，“A的業(yè)務(wù)員素質(zhì)高”、“B管理好”、“C又開展會簽了幾十臺車”，但是他們從來不思考競品為什么會有如此的業(yè)績，不研       

      究競品采取的是什么競爭策略、競品針對不同品牌有什么不同的戰(zhàn)術(shù)，而只是關(guān)注競品的商務(wù)條件和促銷政策。商務(wù)條件和促銷政策只是銷售的一方面，同時它們也不是客戶購機的原因。同樣的商務(wù)條件和促銷政策，換一個品牌、換一個代理商、換一位銷售人員，可能都會產(chǎn)生不一樣的效果。所以，競爭的前提是了解競品的策略和戰(zhàn)術(shù)，自己再做出相對應(yīng)的調(diào)整，而非一味模仿?！?br />
      第四大矛盾 　

      一方面羨慕業(yè)內(nèi)品牌，一方面又不愿認(rèn)真學(xué)習(xí)*經(jīng)驗并付諸實踐 　

      市場上經(jīng)常有這種聲音，“XX品牌好、客戶都認(rèn)同”、“他們只做客戶”、“他們中大挖占比高、利潤好”、“我們品牌一般、產(chǎn)品一般、不好做”。品牌都是經(jīng)過多年的積累，總結(jié)出了大量的成功管理經(jīng)驗，但這些經(jīng)驗其實并不深奧，也不難施行，關(guān)鍵是大家是否愿意學(xué)習(xí)；借用別人的成功經(jīng)驗，提高自身的管理水平、提升營銷能力及軟實力，而不要只關(guān)注競品的硬實力。品牌經(jīng)過多年的發(fā)展，其品牌、產(chǎn)品、技術(shù)肯定會有很多出眾的地方，短期內(nèi)是不可能被超越的，所以做為后來者，我們還是要從學(xué)習(xí)他們*的管理經(jīng)驗入手，提高自身軟實力。

      以上提到的挖掘機廠商四大矛盾現(xiàn)象，普遍存在于眾多品牌中，并非個別現(xiàn)象。只有大家真正認(rèn)識到了問題的重要性，同時積極進(jìn)行改進(jìn)、提高，才會在現(xiàn)階段的市場競爭中穩(wěn)定發(fā)展。用現(xiàn)在的時間好好進(jìn)行修煉，為自己贏得未來的發(fā)展空間用時間，換空間。