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                                           過 程 控 制
     有過管理經(jīng)驗的人都知道，管理控制是一個延續(xù)、反復(fù)發(fā)生的過程，在這樣的過程中，管理人員總是設(shè)法采用各種手段，在特定的期限內(nèi)以*經(jīng)濟、*有效的方式完成各作業(yè)目標(biāo)，以滿足企業(yè)的整體策略與目的。具體點說，管理控制無非是管理功能的一部份，它的主要目的是：
  1、確立企業(yè)組織內(nèi)部每一管理階層所應(yīng)達到的目標(biāo)。
  2、如何在各有關(guān)單位和部門之間，*為有效地分配企業(yè)的資源，并盡*大的可能性做到基本分配合理。
  3、將作業(yè)目標(biāo)與作業(yè)計劃（以及階段變化的情況）準(zhǔn)確地傳達給相關(guān)負責(zé)人員。
  4、啟發(fā)與誘導(dǎo)各部門主管盡可能的以*簡單、有效的方法，自己的下屬用*為經(jīng)濟的手段完成工作任務(wù)。
  5、極力維持企業(yè)內(nèi)部各單位之間的平衡，促進整體目標(biāo)活動的協(xié)調(diào)。
  6、及時正確地指出成績顯著或績效不佳的部門，并找出所以如此的原因，同時幫助其解決（獎勵、加油或給出方法）。
    但就管理控制的整個過程而言，控制與規(guī)劃是同一錢幣的兩個面。事實上，我們?nèi)绻麑?ldquo;決策規(guī)劃”從管理控制過程中分離出來，則控制與規(guī)劃兩個觀念都無法獨立存在。缺乏規(guī)劃，管理控制活動不但毫無意義，而且還有可能制造危機；同樣，管理人員如果無法預(yù)先制訂好切合實際的作業(yè)計劃，并設(shè)法結(jié)合本身的控制行為與既定的作業(yè)決策，那么管理行為就有可能導(dǎo)致組織的沖突與矛盾。
   沒有既定的決策規(guī)劃，*偉大的管理人員也不知從何著手控制。所以，所謂管理控制就是確保下屬在工作中遵守既定的作業(yè)規(guī)則，并按照既定的作業(yè)計劃，隨時糾正各種偏差或修正計劃（因時間和情況的變化可能形成的對既定作業(yè)計劃的調(diào)整）的作業(yè)行為。
  下圖顯示了企業(yè)中管理控制的基本過程，我們從圖中可以看出整個過程中所包含的主要因素，并大致了解各因素間的相互關(guān)系：
  管理控制過程的觀念框架
1、決定目標(biāo)
  我們都知道，目標(biāo)的意義是：在一定時間內(nèi)，我們所需完成的具有一定規(guī)模的標(biāo)的。它的主要功能包括：①提供一個中心點來分配組織資源和擬訂作業(yè)計劃；②提供一個具體的尺度作為評估進度與績效的指標(biāo)。所謂目標(biāo)如：a、2008年必須達到300萬元的稅后盈利；b、2008年會計年度結(jié)束時，公司盈余與的比率應(yīng)為16%；c、某某產(chǎn)品在某某區(qū)域市場的占有率應(yīng)達到15%；等等。 
  這里應(yīng)該指出的是，我們必須明確地知道目標(biāo)與目的的區(qū)別。所謂目的是，企業(yè)在一個較長時間階段，長期追求的整體的標(biāo)的物或某些重大事項上所欲達到的結(jié)果。而目標(biāo)則是企業(yè)在某個階段內(nèi)所致力追求的目的，它擁有與時推移和不斷改變的特性。因此，企業(yè)的目標(biāo)是否可以圓滿達到，常常是可以評估和衡量的，而企業(yè)的目的卻很難在一定的階段時間內(nèi)予以評判。就其性質(zhì)而言，目的是構(gòu)成企業(yè)策略的基本要素，而且對企業(yè)的實質(zhì)產(chǎn)生重大影響。
  決定作業(yè)目標(biāo)也是管理控制過程的重要內(nèi)容，事實上，所謂決定作業(yè)目標(biāo)即是將整體目的，轉(zhuǎn)化成許多更具體、更實際的作業(yè)，讓各級員工擁有十分明確的努力方向，然后努力完成限定時間段內(nèi)既定的任務(wù)。
  缺乏具體的作業(yè)目標(biāo)，一切企業(yè)活動與資源分配都將變得毫無意義。所以，決定目標(biāo)是規(guī)劃決策的主要部份。同時，所謂決定目標(biāo)，又包含著建立責(zé)任中心與設(shè)定評估績效的標(biāo)準(zhǔn)。
2、規(guī)劃與預(yù)算
  規(guī)劃是指管理人員，理性地決定欲完成目標(biāo)需要從事的那些組織活動。制定日后活動、考慮各種可能方案、決定資源的分配等也都屬于規(guī)劃活動的范圍。
  規(guī)劃并不等于預(yù)算或預(yù)測。嚴(yán)格的講，預(yù)算是將組織的既定計劃轉(zhuǎn)化為財務(wù)數(shù)據(jù)的形式，因此，預(yù)算只是規(guī)劃過程的一部份。至于預(yù)測是估計未來可能發(fā)生的狀況而無意去改變或影響將來；規(guī)劃則含有控制、改變未來使之更加符合需求的意圖。因此，預(yù)測雖然是規(guī)劃過程中所的，但它絕不等于規(guī)劃。
3、評估績效
  將預(yù)期的績效標(biāo)準(zhǔn)與員工的實際表現(xiàn)作比較，并將比較的結(jié)果通知有關(guān)的主管人員，是管理控制過程中的一大課題。評估績效所以重要，是在于它能使各級管理人員的責(zé)任明確化，從而大幅度提高達成預(yù)期結(jié)果的可能性。
  健全的評估體系至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：向有關(guān)主管提供必要的控制情報以確立責(zé)任中心，進而明確劃分各級主管人員應(yīng)負的責(zé)任。彼德杜拉克曾經(jīng)說過：“每一位主管必須、確定地負起應(yīng)有的責(zé)任”，這句話，值得我們每一位主管人員認真深思。
  維護一定的成績及重點指導(dǎo)是評估活動的兩大目的。所謂維持一定的成績，是指任何員工在特定期間內(nèi)的表現(xiàn)，皆需與預(yù)定的期望作一比較，這樣管理人員才可察覺可能存在的問題，進而設(shè)法予以改善，此即所謂的重點指導(dǎo)。因為評估的意義非常廣，它不但比較實際績效與預(yù)定績效，而且衍生兩個重要的組織活動：①指出某個階段內(nèi)組織存在的問題；②引發(fā)管理人員從事分析、決策并采取糾正行動。
  按系統(tǒng)論的觀點，評估績效是管理控制過程中的回饋功能。如果員工的績效未能達到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，則可以使有關(guān)主管提高警惕，迅速調(diào)整應(yīng)對的辦法。問題是，要進行評估，我們必須事先建立明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才有可能與員工的實際績效予以比較。（有兩種建立績效的辦法：*種是在規(guī)劃過程中即決定將來的作業(yè)目標(biāo)；第二種是參考過去的績效或現(xiàn)有類似工作的要求標(biāo)準(zhǔn)來擬定。）
  研究評估辦法時，應(yīng)遵循的主要原則是：該辦法必須符合各級管理人員執(zhí)行控制功能的需要。也就是要符合企業(yè)的策略、企業(yè)的性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、各責(zé)任中心的任務(wù)、各主管的私人習(xí)慣以及在組織內(nèi)部運用非正式回饋技術(shù)的可能性。
4、管理活動
  管理人員是否能評估結(jié)果并迅速作出對應(yīng)反應(yīng)，決定了管理控制過程是否能有效運行。管理人員的對應(yīng)反應(yīng)無非是：再努力、轉(zhuǎn)移或增加資源，調(diào)整或修正原計劃，甚至修訂整個作業(yè)目標(biāo)。有時管理人員必須沉著忍耐，靜待事態(tài)發(fā)展。除非詳細研究、分析績效低落的原因，并針對難題所在擬定、選擇可能的解決方案。這里需要強調(diào)的是，作為企業(yè)的*高主管，不應(yīng)貿(mào)然采取修正行動。因為，績效評估報告書不得作為制定決策的直接依據(jù)，評估績效的目的是在發(fā)現(xiàn)事實、分析事實，間接幫助制定決策。
5、決策
  激勵與員工績效有明顯的關(guān)系，它也是管理控制的重要成份。沒有激勵制度，就無法引發(fā)員工的服務(wù)熱忱，更談不上追求*佳效益。各種調(diào)查顯示，激勵對員工的績效有很大的影響。激勵的方法固然很多，但可分為幾大類：正式的激勵，包括允許員工分紅入股、加薪、升級等；非正式或社會的激勵包括承認其地位上、獲得特權(quán)與影響力；至于完成任務(wù)后的喜悅感則是個人的內(nèi)在激勵。值得注意的是，所謂激勵是包括懲罰在內(nèi)的。也只有經(jīng)過仔細策劃、嚴(yán)格施行的激勵制度才能使員工產(chǎn)生*佳的績效。
  實行激勵制度的主要目的在于鼓舞各級主管明確認清特定的作業(yè)目標(biāo)，并從事定期檢討，糾正不當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)行為。
  6、責(zé)任中心制
  一切管理控制體系都是以企業(yè)內(nèi)部的基本單位為中心建立起來的，這些單位就是責(zé)任中心。責(zé)任中心是指企業(yè)中各個負有特定使命與功能的單位，各單位主管必須所屬員工以*經(jīng)濟的方法完成上級交付的任務(wù)，而且對本單位的作業(yè)績效負全責(zé)。因此，責(zé)任中心有下列幾點重要特性：①有明確界定的任務(wù)或功能；②透過某些活動，組織資源得以轉(zhuǎn)化為預(yù)期的產(chǎn)出；③主管須對所屬單位的作業(yè)績效負責(zé)；④由更高層的主管來考核主管的績效。
  責(zé)任中心制是管理控制的主要構(gòu)架。它是組織過程的產(chǎn)物，與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計有直接關(guān)聯(lián)。因此，它是組織過程與控制過程二者的交集點。責(zé)任中心有幾種不同的形式，如：成本中心，利潤中心，與投資中心。成本中心是一種責(zé)任中心，適用于當(dāng)產(chǎn)出無法以貨幣正確衡量而投入的部份功能的組織。另外，我們可依各項投入的特殊性質(zhì)將成本中心分為兩大類：*類型，其投入與其作業(yè)活動有直接關(guān)聯(lián)；如：生產(chǎn)作業(yè)，會計與銷售，以及原料采購等；至于第二類，其各項投入在短期內(nèi)難以產(chǎn)生的效果；也就是，其支出多半與管理上的研究作業(yè)有關(guān)。
  利潤中心是以追求利潤為目的的組織所采取的一種責(zé)任中心制。在此制度下，各單位主管主管對自己單位的獲利能力負責(zé)。嚴(yán)格說來，利潤中心的主管不能單純強調(diào)追求*大利潤，而不去注意如何使本單位的資產(chǎn)得到*佳運用，否則它就成為投資中心而非利潤中心了。